Авторы: Элияху Голдратт, Джефф Кокс

Рецензия

Книга описывает процесс производства, его особенности, способы совершенствования на примере завода. Формат изложения — роман, читается легко, но расставленные акценты заставляют задумываться о вариантах решения проблем вместе с главным героем. Изложенные принципы могут быть применены в любом производстве от спичек, до продажи планов по антикризисному управлению.

Цитаты, которые мне понравились больше всего

Общие принципы
«Для конструирования новой науки или расширения существующей не нужно дополнительной интеллектуальной мощи. Все, что для этого нужно — это смелость посмотреть в лицо несоответствиям и не убегать от них только потому, что 'так делали всегда'»

«Однако твои запасы не уменьшились… твои расходы на рабочих не снизились… и твоя фирма не продает больше продуктов, это очевидно, раз ты их не производишь больше. Тогда ты не можешь сказать, что роботы увеличили производительность твоего завода.»

«Когда ты рядом с кем-то, и думаешь как кто-то, ты принимаешь так много предпосылок, на которых строится все твои рассуждения, даже не задаваясь вопросом, верны ли они.»

«Правила, по которым возможно управлять заводом. Их три. Они называются: скорость генерации дохода , связанный капитал и скорость операционных расходов.»

«Колебания разных скоростей не компенсируются, а накапливаются. И в основном накапливаются замедления. Потому, что зависимость ограничивает возможность отклонений ускорения.»

«Хорошей работой будет начать в нашем объединении процесс непрерывных улучшений.»

Про цель
«Ты не управляешь заводом с такой эффективностью, с которой думаешь, что управляешь. А управляешь совершенно наоборот. Ты управляешь для того, чтобы повысить эффективность использования оборудования.»

«Производительность это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к своей цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет от цели, уменьшает ее.»

«Производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.»

«Какова настоящая цель?
Из чего мы исходим, работая здесь?
Что удерживает этот завод на плаву?
Есть только одна цель
Качество само по себе не может быть целью. Это важно. Но это не цель. Почему? Из-за цен?»

«Цель производственной организации делать деньги. Занять людей работой и делать деньги одно и то же?»

«Вот она цель:
Делать деньги, увеличивая чистую прибыль с одновременным увеличением возврата на инвестиции и увеличением денежного потока.»

«Цель остается постоянной, но может описываться различными показателями, которые означают все те же два слова — 'делать деньги'.»

«Так как же описать тогда цель?
Увеличивать скорость генерации дохода с одновременным уменьшением связанного капитала и операционных расходов.»

«То, что ты все время сражаешься за эффективность, уводит тебя совершенно в противоположном направлении от цели.»

«Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т. е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.»

«Шаг 1. Найти ограничения системы.
Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.
Шаг 5. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.»

«Три простых вопроса: 'что изменять?', 'на что изменять', 'каким образом достичь изменений?'»

Про ограничения
«То тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю — узкое звено. Другой, конечно же, не узкое звено.»

«Поставить контроль качества перед узким звеном»

«Коэффициент использования неузкого звена определяется не его потенциалом, а каким-то другим узким звеном системы.»

«Цифры сами по себе не значат ничего, если они не основываются на ограничениях системы»

«Правило, которому мы должны следовать — балансировать поток со спросом, а не мощности оборудования между собой.
Для каждого ресурса, который не является узким звеном, коэффициент его использования не определяет прибыль, которую может дать система. Эта прибыль определяется не индивидуальным потенциалом ресурса, а каким-то другим ресурсом, который является ограничением всей системы, как целого.»

С 7-го сентября 2015 г. я приступил к фул-тайм удаленной работе в it-agency.

В данном формате работы есть свои особенности, которые хорошо описаны в книге “Remotе. Офис не обязателен”, Д. Фрайда.

Интересные моменты:

Как можно работать дома, где есть вечные сериалы по ТВ, PlayStation, холодное пиво в холодильнике, в конце концов, стирка? Да очень просто: у вас есть работа, которую нужно выполнить, и вы взрослый, ответственный человек.

Иногда отвлечься даже неплохо.

80 процентов вопросов не настолько срочны, как кажется вначале, и лучше задать их коллеге по электронной почте, чем бросаться к его столу. К тому же в этом случае вы получаете ответ в письменном виде и можете сохранить его.
Со следующими 15 процентами вопросов можно разобраться в мессенджере или чате. Последние пять процентов приходятся на телефон.

Чтобы удаленная работа была успешной, обычно требуется некоторое перекрытие рабочего времени сотрудников, занятых в одном проекте.

У нас в it-agency обязательное общее время — с 12 до 18 по Мск, в это время можно обратиться к любому сотруднику и знать, что он будет “на рабочем месте”.

Вы очень быстро привыкнете делить один экран с собеседником, и звонок без выхода в общий доступ уже будет казаться странным. Вот секрет того «волшебства», которое люди якобы чувствуют, сидя в одной комнате, — возможность видеть и обсуждать одно и то же. Это именно совместная работа, а не наблюдение за выражением лица коллег (что, впрочем, иногда тоже нужно).

Все рабочие материалы по проектам должны быть в общем доступе в любой момент времени. Самое главное — исключить ситуацию, когда что-то важное хранится на компьютере или в почте одного че ловека.

Удаленным сотрудникам нужен “Виртуальный кулер” — место, где бы они могли пообщаться на отвлеченные темы.Это качественная «потеря времени» в кругу единомышленников. Всем нам это нужно.

Еженедельные обсуждения с темой «Над чем вы работаете?». Каждый пишет несколько строк о том, чем занимался на прошлой неделе и что собирается делать на следующей. Речь не идет о попытках оценить или скоординировать людей. Цель обсуждения — укрепить ощущение, что все находятся на борту общего корабля, а не в собственной утлой лодочке.

Одним из неочевидных преимуществ найма удаленных сотрудников служит мерило их оценки. Это сама работа.

«Удаленно» может означать «в соседнем кафе». Или дома. Или в библиотеке. Или в коворкинг-центре, что неподалеку.

Временами вы можете чувствовать дискомфорт от удаленной работы, несмотря на активное дистанционное общение с множеством людей. Полноценного человеческого общения лицом к лицу заменить не может. Человеческое общение не ограничивается коллегами или людьми одной с вами профессии. Иногда гораздо большее удовлетворение приносит общение с вашей второй половиной, с детьми, родственниками, друзьями, соседями, то есть с теми, кто может находиться в тысячах километров от вашего офиса, зато близко к вам.

Еще одна идея — время от времени появляться в офлайне. В любом городе независимо от его размера есть какая-то социальная жизнь, помогающая сохранить психическое здоровье. Всегда можно в обеденный перерыв по играть в шахматы в парке или в баскетбол на улице, по мочь чем-то соседней школе или библиотеке.

Страх изоляции вполне реален, и удаленные сотрудники подвержены ему сильнее, чем те, кто вынужден сидеть в офисе. Удаленная работа вовсе не означает, что вы прикованы к домашнему рабочему столу.

Один из способов достичь оптимального баланса между работой и отдыхом — развивать в сотрудниках привычку оценивать свой рабочий день. Посмотрите на то,что удалось сделать за день, и спросите себя: «Хорошо ли я сегодня поработал?»

Если вы всерьез настроены добиться успеха в удаленной работе в долгосрочной перспективе, нужно помнить об основах эргономики. Это значит иметь правильный рабочий стол (регулируемый по высоте?), правильное кресло (например, Humanscale Liberty?) и правильный экран (27 дюймов, высокое разрешение!). Может показаться накладно, но это выгодная сделка, если на кону здоровая спина, глаза и прочие части тела. Разнообразие часто предпочтительнее единственно возможного выбора. И не стоит забывать об эргономичности спортивных штанов!

Если у вас нет повода двигаться в течение дня, придумайте его. Например, вместо того чтобы пообедать за рабочим столом, дойдите до кафе или супермаркета. Выгуляйте лишний раз собаку. В перерывах позанимайтесь на беговой дорожке.

Без четких границ и привычных действий жизнь становится бесформенной. Полезно не только разделить работу на компьютере в рабочих и личных целях, но и одежду для работы и отдыха. Это не значит, что каждый день придется наряжаться в костюм (впрочем, хоть галстук-бабочку повязывайте, если вам так лучше работается!). Мы скорее за то, чтобы проводить четкую границу между работой и отдыхом. Обычно достаточно просто выглядеть презентабельно.

Еще один полезный прием — разбивать день на части вроде «Текучка», «Работа с коллегами» и «Серьезная работа». Некоторые предпочитают утром разбирать электронную почту, просматривать новости отрасли и выполнять другие задачи, не требующие большого напряжения, а после обеда, внутренне собравшись, заниматься важны ми делами.

И, наконец, для переключения можно использовать географию своего дома. Выделите себе определенное рабочее место и старайтесь работать только там.

Но на вкус и цвет товарищей нет, поэтому считайте наши советы о грамотном распорядке дня всего лишь… правильно, советами.

Заведите разные компьютеры. Используйте разные устройства: просто выделите один компьютер для работы, а второй — для отдыха.

Как ни удивительно, само присутствие других людей, пусть и незнакомых, настраивает мозг на эффективную работу. Кто захочет быть лентяем, проводящим рабочее время в кафе за просмотром дурацких котов в Reddit или видеоиграми?

Конечно, вашим пристанищем вовсе не обязательно должно быть именно кафе. Попробуйте библиотеку, парк или коворкинг-центр.

Если очень нужна уверенность в том, что ни секунды не будет потрачено на ленивые прогулки по интернету, можно пойти не в кафе, а в шумный сквер в центре города.

Считайте удаленную работу возможностью получить больше впечатлений и смотреть на мир с разных точек зрения, чем это возможно, когда день за днем бываешь в одном и том же месте в одно и то же время.

Если дома нет места? Есть немало вариантов организации рабочего места вне офиса. Самый простой мы уже обсуждали в разделе «Одиночество в толпе», — это использование кафе. Так делают многие и проводят там весь рабочий день. Но если хочется чего-то более постоянного, можно рассмотреть вариант аренды рабочего места в офисе какой-то компании. А еще в крупных городах появляется все больше коворкинг-центров. Принцип их бизнеса тот же — арен да одного или нескольких рабочих мест — с одной лишь разницей: это делают все, кто работает в офисе. Фактически вы получаете нечто среднее между обычным офисом с коллегами и чувством одиночества в толпе, присущим работе в кафе. Ну и, наконец, можно просто арендовать обычный кабинет в каком-то офисном здании.

“Технологии развиваются так быстро, что лет через тридцать люди, оглядываясь назад, будут удивляться, как офисы вообще могли существовать.”
Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group

Краткий конспект книги Джим Кэмпа — «Сна­чала скажите „нет“» в виде тезисов, которые мне показались наиболее интересными.

Движущая сила переговоров — вопросы

Горючее системы Кэмпа: поведенческие привычки, позволяющие в истинном свете увидеть ситуацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что происходит в реальности.

Первый вид горючего — способность задавать вопросы
Основное внимание на любых переговорах нужно уделять миру противника.Отвечая на наши вопросы, противник создает для себя ясную картину видения и, как следствие, образ для принятия решения.

Если нет видения, то нет и реального решения. Видение — эта та польза и выгода, которую человек представляет себе. Задавая правильные вопросы, мы помогаем человеку сформировать видение.

Задавать вопросы — наука и искусство
Наука — в том, как вы мысленно формируете вопрос. Искусство — в том, как именно вы задаете вопрос, каким тоном, как подбираете слова, какими замечаниями предваряете свой вопрос.

О науке:
Конструируя вопрос, можно начать его с глагола (закрытый вопрос):

• Можете ли вы это сделать ?
• Сделаете ли вы это?
• Хотите ли вы этого?

Вариантов ответа три: Да, нет, может быть.

Следовательно, данный вопрос — это потеря времени. Можно задавать такие вопросы, только если вам уже известен ответ заранее. Не задавайте вопросов, которые заставят противника подумать, что вы им хотите манипулировать или давить на него.

Хорошие вопросы:
Чего бы вы от меня хотели?
Почему вы пригласили меня на эту встречу?
Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?

Хорошие вопросы начинаются с вопросительного слова. Задавая открытые вопросы, трудно ошибиться. Открытый вопрос помогает увидеть то, что видит противник. Нет открытого вопроса — нет видения — нет решения. Не усложняйте — пусть вопросы будут краткими(меньше 10 слов). Задавайте вопросы последовательно — один за другим (а не 5-6 за раз). Не отвечайте на вопрос за противника, не давайте ему выбора ответов.

Как говорить за столом переговоров?
Умение задавать вопросы — самое качественное оружие при переговорах, это наша основная поведенческая цель (1 из 5).

Остальные 4 оказывают только поддержку нашим вопросам:

• Забота о противнике
• Контрвопрос
• Связка
• 3+
• Травить леску (не связан с вопросами)

Забота о противнике
Делать всё, чтобы противник чувствовал себя свободно и уверенно. Вы слушаете и цените то, что он хочет сказать. Забота о противнике помогает ему быть “в порядке”.Для проявление заботы важно то, Как вы говорите, это может быть важнее чем даже, Что вы говорите.Но забота — это не сигнал о готовности к компромиссу. Забота помогает снизить психологическое давление

Контрвопрос
Ответ на вопрос противника своим вопросом, ответ на который даст какую-либо полезную информацию. Контрвопросу должно предшествовать короткое заботливое утверждение.

Связка
Никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали. Не интерпретируйте утверждение как вопрос. Лучшая реакция в подобной ситуации — получить дополнительную информацию с помощью “Связки”. Связка — разновидность контрвопроса. Когда противник делает утверждение, на которое обычно нужно отвечать, то лучше всего задать уточняющий вопрос.

3+
Задавайте один и тот же вопрос, пока вам не ответят на него по крайней мене 3 раза. Цель — дать противнику возможно рассмотреть множество вариантов решений, позволяя ему оценить их. 3+ помогает увидеть ясную картину.

Травить леску
Это приём уменьшения давления на противника, с целью избежать эффекта маятника, когда из слишком позитивного настроения противник может перейти в сильный негатив.

Типы травления лески:

• С опорой на негативные образы. Нужно присоединиться к негативному мнению противника (он этого не ожидает), дальше нужно предложить решение (после того, как противник будет не так негативно настроен).
• С опорой на позитивные отзывы. Это способ вернуть человека из слишком позитивной позиции в нейтральное положение. Это способ укрепить право противника на “Нет”

Краткий конспект книги Джим Кэмпа — «Сна­чала скажите „нет“» в виде тезисов, которые мне показались наиболее интересными.

Фундамент успеха

Фундамент успешных переговоров — обоснованная миссия и план её реализации, который направляет процесс переговоров. Т. е. переговоры должны соответствовать вашей миссии.

Как разработать миссию?

Деньги и власть в качестве миссии не подходят, т. к. они направлены исключительно на себя. Нужно концентрироваться на том, что можно контролировать.

Миссия должна обращаться к миру противника. Наш собственный мир должен при этом быть второстепенным. Часто в хорошей миссии есть слова — увидеть и решать т. к. мы хотим создать у другой стороны определенное видение, образ, который заставит действовать

Миссию обязательно нужно записать

Человек и компания вполне могут иметь больше 1 миссии (каждую значимую цель может сопровождать своя миссия). Миссия может и ,возможно, должна меняться (если меняются условия)

Нужно постоянно спрашивать себя — в чем моё дело? в чем состоит моя миссия? Каковы мои цели ?

Не пытайтесь контролировать результат

Сконцентрируйтесь на своем поведении в действиях. Нужно ставить перед собой цели, которыми можно управлять. Нужно управлять тем, чем можно управлять.

Примеры целей при ведении переговоров:

• Постоянно концентрироваться на своей миссии.
• Контролировать ощущение нужды и собственных потребностей — не демонстрировать их.
• Всегда позволять противнику чувствовать себя “в порядке”.
• Не бояться говорить или выслушивать “нет”.

Целями управлять можно, результатами — нельзя

Нельзя управлять фактом заключения сделки, но можно влиять на решения людей, стараться чтобы они увидели нечто важное для вас

Переговоры никогда не заканчиваются.

Остерегайтесь незначительных целей

Нужно понимать различия между действиями которые “оплачиваются” и “не оплачиваются” и концентрироваться на “оплачиваемых”.

Ежедневный самоотчет помогает отслеживать результат действий. Нужно делать ежедневные записи для выявления своих сильных и слабых сторон, нужно изучать человеческую природу.

“Победа — это не всё, а желание подготовиться к победе — это всё”

Краткий конспект книги Джим Кэмпа — «Сна­чала скажите „нет“» в виде тезисов, которые мне показались наиболее интересными.

Книга про переговоры и то, как их вести.

Стратегия «выиграть-выиграть» — верное средство проиграть переговоры. т. е. «вы­иг­рать-вы­иг­рать» зас­тавля­ет го­ворить «да» как мож­но быс­трее, поч­ти лю­бой це­ной и лю­быми воз­можны­ми спо­соба­ми, час­то она на са­мом де­ле под­ра­зуме­ва­ет си­ту­ацию «вы­иг­рать-про­иг­ратъ».

Опасность метода «выиграть-выиграть» — компромисс.

Нет смысла идти на компромисс раньше, чем в этом возникает настоящая необходимость.

В переговорах нужно убрать эмоции на второй план, а на первый вынести решения.

Нужно управлять тем, чем можешь управлять — средствами, а не тем чем не можешь — решениями.
Невозможно управлять действиями и решениями другой стороны, но нужно научиться их правильно оценивать.

Сначала скажи “нет” — это способ сразу предоставить решение в переговорах,т. к. нет — это решение.

Еще одно правило — никогда не завершай сделку(не концентрируйтесь на этом).

Нужно управлять каждым шагом переговоров.

Не нужно испытывать нужду в сделке т. к. это приводит к потере контроля и к неудачным решениям.

Правило — “никакой болтовни” т. к. разговорчивость может быть признаком нужды.

Практический совет — не говорите быстро, если испытываете трудности в переговорах — снизьте тембр и скорость речи.

Не бойтесь отказа, т. к. страх отказа — признак нужды.

Нужно следовать правилу, что вам ничего не нужно от противника в переговорах и как следствие от не может вас отвергнуть.

Хотеть сделки — это хорошо, нуждаться в ней — плохо, всегда есть другие сделки и предложения.

Не показывать превосходства над противником, быть “не в порядке”, заставить чувствовать противника в порядке, в комфорте, безопасности. Это психологическая потребность человека.
Не бояться искренности и честности, не бояться быть немного “не в порядке”, немного несовершенным. Все хотят иметь дело с обычными людьми.

Если противник будет “не в порядке”, то барьеры могут начать возникать быстрее, чем вы сможете их разрушать.

Решение сперва принимается на эмоциональном уровне и лишь потом на интеллектуальном. Нужно уметь в сделке переходить от эмоций, которые не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам приведут.

Забудьте слово «Да» и слово “Может быть”.
Когда мы говорим нет, то четко показываем вариант решения, именно это помогает увидеть ответственность за его приятие и сосредоточиться а а реальных проблемах переговоров.
“Может быть”, “Возможно” — фразы которые ничего не значат, только запутывают переговоры.

Говорите “Нет”, поощряйте “Нет”, выслушивайте “Нет”.

Переговоры — соглашение между сторонами, где каждая из них
имеет право на вето.

Не пытайтесь спасти противника или отношения.

В переговорах важны эффективность и уважение а не дружба.

Переговоры — цепочка решений. Если принять какое-то плохое решение, то уже следующее решение можно сделать хорошим. Поэтому не стоит бояться принимать решения.

Автор: Михаил Сливинский (Викимарт)
Тема: Перед стартом
Ссылка на лекцию: https://events.yandex.ru/lib/talks/3066/?utm_source=email&utm_medium=letter&utm_campaign=yawsl1

Как сделать плохой сайт?

• Сделать «как у всех»
• Достаточно просто что-то выложить на сайт, без продуманной стратегии размещения информации
• Предположение, что реклама — это дорого (частое ожидание халявы). Решение — быстрое тестирование на платом трафике
• Нет магических таблеток. На каждый этап создания сайта — уйдет много сил
• Измерение. Необходимо продумывать на этапе создания сайта

Два самых важных вопроса — зачем и почему?

(вопросы простые, но очень важные)

Чем чаще вы их себе будете задавать, тем большее понимание каждого процесса у вас будет формироваться и как следствие — четкое понимание того, какой сайт делать, для кого, какие цели он должен достигать и т д.

Зачем пользователю что-то делать на сайте? Зачем покупать, почему покупать ?

Типы сайтов:

• Информационные материалы
• Форумы
• Е-коммерс
• Сервисы

Способы монетизации:

• Реклама
• Торговая деятельность
• Комиссии

Тип сайта и способ заработка на нем нужно определять на самом первом этапе разработки и придерживаться его, смотреть за тем, чтобы не было отклонений от основной линии.

Анализ спроса и потребностей в потребительской тематике

Как определить верную структуру сайта?

Базируемся на анализе спроса и потребностей

1. Статистика запросов к поисковым системам(вордстат и тд). Нужно верно понимать статистику конкретного инструмента, который выдает статистику
2. Запросы по которым видны нишевые конкуренты. Выбираем конкурентов, ассортимент которых максимально похож на ваш, он может быть уже, но не шире (нет смысла сравниваться с Озоном, если вы более узкий продавец). Убираем витальные запросы (те, которые затрагивают конкретный бренд)
3. Запросы по которым видны маркеры в поисковой выдаче. Ищем те запросы, где есть маркер, который считаем ценным.

Пример:
маркер «Газонокосилки» в поисковой выдачи, находим

• разные модели
• разные артикулы
• без смены раскладки
  Данные берутся из сервисов, которые анализируют подобные данных

Нет смысла упираться в небольшой набор поисковых запросов(5-10-15-40). Нужно собирать максимально большое число запросов

Возможные способы кластеризации запросов
Через частотные словари (бренды, модели, типы)
Через сходство поисковой выдачи (считаем что запросы похожи, если выдача по запросам похожа, даже если формально сами запросы очень разные)

Что нужно пользователю?

Пример:
Нужно купить ноутбук
На что он в первую очередь обратит внимание?
На то, как он выглядит! (а не характеристики)
Сперва выбирают характеристики, а потом тех детали.
Именно поэтому нужно постоянно всё проверять (действия пользователей не всегда очевидны).

Откуда взять опыт и восприятие пользователей

1. Из устойчивых n-грам отзывов.
   Берем все отзывы по конкретной теме и делим их на словосочетания, смотрим какие из них являются самими популярными.
   Вывод — если люди обсуждают в отзывах, то это для них важно, и именно это они ожидают увидеть в продукте.
   Пример — самое важное для пользователей, которые покупают духовки — это выдвижной ящик для хранения сковородок и т д

1. Измерить востребованность типов контента по популярности соответствующих типов поисковых запросов
   Критерий = популярность (запрос + отзывы)/ популярность (запрос)
   отзывы — видео — обзор и тд

Онлайн против Офлайна

Особенности:

1. Доступность аудитории. В офлайне поток аудитории всегда более-менее определен.
2. Масштабирование трафика.
   В онлайне — в любой момент можно привлечь практически любой объем аудитории. Но, чем выше объем привлекаемого трафика, тем он менее релевантен, тем ниже конверсия.
3. Высокая цена ошибки в онлайне, по сравнению с офлайном. Т. к. в офлайне сложнее физически перемещаться из магазина в магазин. Если человек пришел в магазин, то он с большей вероятностью что-то купит.
   Задача в Онлайне — максимально вовлекать покупателей и превращать их в лояльных.
4. Как следствие, в онлайн не работает Пуш-маркетинг (когда жестко навязывают какой-то товар)
5. Возможности измерений на сайте и вне его. Необходимо! измерять
6. Персонализация, рекомендательная система

Что искать у конкурентов?

Идеи и сервисы
«Молодые и дерзкие» — чаще всего развиваются за счет сервисов, их нужно посмотреть и проанализировать. Также стоит анализировать трафик подобных конкурентов
«Сильнее бренды» — чаще развиваются за счет бренда, его нет смысла копировать.

В лекции есть очевидные советы, но часто про них многие забывают, в результате получаются изначально не работающие проекты.